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编制管理方法的极简说明

来源:原创 | 作者:弘明信诚 | 发布时间: 2020-03-23 | 4288 次浏览 | 分享到:
所有的编制管理问题,都可以归结为一个问题,就是多少的业务量,配置多少员工。这是个函数,X是业务量,Y是员工配置数量。

帮助企业搭建薪酬福利体系时,我们一定会提醒客户注意人力成本的整体管理。新的薪酬福利体系一般会提升企业的人均人力成本,如果编制管理手段没跟上,企业总人力成本会上升过快。更达不到通过薪酬福利体系有效节约企业资源的目的。

如同其他预算项目的编制逻辑一样,人力成本的预算或规划既要看总量是否符合要求,又要看看细项,增加了哪些地方,增加是否合适?这些问题,一方面需要薪酬政策来回答,一方面需要编制管理来回答。

以我们的经验看,没有薪酬福利体系的公司,其编制管理手段一般也较单一。原因很简单,薪酬政策决定了一个岗位的人力成本,没有薪酬政策,除了总量管理外,也就缺乏更细化的编制管理的动力。那么,在薪酬政策建立的情况下,编制管理该如何操作呢?

所有的编制管理问题,都可以归结为一个问题,就是多少的业务量,配置多少员工。这是个函数,X是业务量,Y是员工配置数量。在我们提供专业的编制管理服务时,某些函数会设计得比较复杂。但对大部分企业大部分岗位,实际工作中,这个函数可以简化为一个单一的比例关系,比如1000个业务量,配置一名员工。作为一篇科普文章,我们下文就使用最简单的比例关系来表示编制函数。但读者们要知道,稍微复杂的企业中,就会遇到一些岗位,不能使用简单的比例关系来确定编制。


编制管理

编制管理的维度(寻找Y与X的关系)

编制管理从宏观和微观两个维度进行。

宏观维度,是从与企业经营结果直接相关的财务角度分析,总人力成本投入和企业经营结果之间的比例关系是否可以接受。人要创造价值,企业投入人力成本要获得回报。宏观维度看的是人力成本的投资回报率。它是企业首先要关注的人力成本预算点。

微观维度是按员工群体来看,人力成本或人员配置在企业价值链的各个环节配置是否合理。

我们之前的文章《HR如何了解业务?先从价值链开始》介绍过,价值链中的活动可以分为三类:业务层,管理层和决策层。

从事直接业务活动的员工,一般与直接的业务产出和编制数量挂钩。比如销售人员一般看人均销售额、人均创造销售利润,人均服务客户数等等。产线上的一线工人,人数一般都是直接与产量挂钩。有些企业做法更直接,人力成本直接与业务产出挂钩。比如:销售员工,总薪酬与销售额直接挂钩(一般同时挂钩职位级别),薪酬、级别按销售额浮动。

管理层的员工在为生产活动提供支持服务。这里员工的编制有些可以直接与内部业务量挂钩,如招聘人员数量、会计凭证数量等等。有些则可以与服务人数挂钩,如:常见的人力资源员工服务客户数;一些以管控为主要职责的管理岗位可以以管理幅度、管理人员和非管理人员配比来确定编制。存在服务时间要求的岗位,用所需在岗时间也可以计算编制人数。

决策层员工的配置函数要麻烦一些。这里所说的决策层不是当然指管理岗位。而是真正从事创新、变革相关岗位的员工,其实既包含了策略制定岗位,也包含了研发类岗位。这类员工不能以单纯的业务量来进行衡量。我们推荐这类员工的编制管理从两个方面来考虑,从总量上看,这类人力成本投入和近期业务发展没有关系,可以剥离出来单独看。从微观看,应该采用工作职责分析法,确定具体岗位所需人员编制。打个比方:

企业先确定,为了实现1000元销售额需要100元人力成本投入。除此以外,还需要为了研发和决策层员工再投入20元,为此能获得的是未来的收益。然后,再根据具体职责和完成工作的预计时间,看这些人员配置合理性。

确定编制标准(确定比例)

当上面的人员编制数量和业务要素间的相关性确定了。就需要寻找编制标准了。销售人员数量和客户数相关,那么,到底是1000客户配置一名销售好呢,还是100客户配置一名销售好呢?

有数据的时候,首先可以从数据中寻找标准。数据的来源可以有三个方向。

企业有历史数据的,可以用历史数据分析,看看历年数据波动情况,从中寻找规律和标准。这些数据,既可以是历年人力成本与销售额的对比数据,也可以是往年,单一客户服务所需时间,或者开发新客户平均人时,或年度累计的加班时长等等。

组织的分支数量多的,可以在不同分支中对人员编制情况做分析,找到标杆。比如分支机构A,人员配置最精简,那么A就能是未来各个分支机构人员配置的样板。

最后就是行业对标了。上市公司数据,同行业交流,都能获取一些样本数量。不过行业对标一般只能为企业建立一个长期目标,不能作为企业当期的编制标准。因为编制标准和企业的管理要求,IT技术支持、人员和组织能力等因素相关,不同企业之间往往因为其他因素差异很大,所以无法直接对比。

有数据时,很多工作比较好开展。没有数据时,就主要依靠专家访谈法了。通过岗位上的员工或企业内部权威的意见,确定员工数和业务要素之间的配比关系。现场工作观察法也是一种方式,目前主要适用于高级管理人员(工作时间分配优化)和一线工人(工作动作分解和优化)。

在真实的企业管理咨询案例中,我们通常会同时使用多种方式来确定编制函数,这样,不同的方式可以相互验证,而且还能帮助企业发现管理上的一些问题。构建复杂的编制函数时,相关分析法和回归方程是最常使用的数学工具。


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