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提成制还是绩效奖金?其实原理很简单

来源: | 作者:弘明信诚 | 发布时间: 2020-04-21 | 5766 次浏览 | 分享到:
绩效激励方案的设计原理非常简单。弘明信诚管理咨询公司在承接人力资源管理咨询项目时,绩效激励的报价相对也会较低,因为在我们的咨询产品中,这部分所需的创造性工作不多,工作量也不大。设计一个短期绩效激励方案,要了解几个原理:1、薪酬结构;2、员工吸引与奖惩;3、企业对绩效结果的要求。

不少中小企业缺乏专业的人力资源专家,在设计人员绩效激励特别是销售激励的时候容易思路不清。企业管理者意识到使用提成形式对企业会有帮助,但对如何设计提成,提成和绩效奖金的关系并没有深入的思考。营销负责人通常对行业销售人员的薪酬和激励方案比较了解,但一方面他们不是人力资源专家,照搬其他公司方案,采用抄作业的形式,抄得未必正确;另一方面,自己给自己的团队定激励计划,形式上缺乏监督和管控。其实,绩效激励方案的设计原理非常简单。弘明信诚管理咨询公司在承接人力资源管理咨询项目时,绩效激励的报价相对也会较低,因为在我们的咨询产品中,这部分所需的创造性工作不多,工作量也不大。设计一个短期绩效激励方案,要了解几个原理:1、薪酬结构;2、员工吸引与奖惩;3、企业对绩效结果的要求。

薪酬结构

不考虑长期激励部分(如股权、期权、业绩单元跨年递延支付的奖金等等)和福利部分(如现金福利),企业发给员工的现金薪酬无非包括以下几个部分:固定工资,津贴、浮动奖金。固定工资就是和员工或企业绩效没有关系的固定薪酬。当然,固定薪酬会与员工出勤、在岗时间挂钩。津贴貌似和固定工资很象,但作用存在差别,比如:每人每天20元的餐补,对高薪员工没什么价值,对低层级低薪酬员工吸引力就会很大。餐补、交通补助等类似的津贴一般会约定和出勤天数有关,变相节约了企业成本,也鼓励全员工出勤。浮动奖金就是本文要说的重点了。

浮动奖金有两种形式。一种是约定标准额度,根据员工的绩效结果,实际发放时进行上下浮动。比如,约定10000元,绩效结果超出预期,则可按11000元发放。这种类型通常称为绩效工资。约定标准额度,意味着绩效工资是属于劳动合同中劳动者和用人单位约定的部分,这部分工资的放发受法律更严格的保护。用人单位要变动这部分额度,比如每月按照绩效结果增减这部分额度,要按照员工确认的绩效管理制度的规定执行。

还有一种是不提前约定额度,根据公司或个人绩效结果来发放,一般是奖金、提成或分红等形式。这部分既然没有约定额度,是否发放,发放额度就看公司的激励方案了。

员工吸引与奖惩

人们打工一定会要预期的收入。固定薪酬是与企业或个人绩效无关的保底收入,是员工求职的首要考虑因素。绩效工资相对于提成,是"看得见"的部分,而且这部分相对更受法律保护,所以也会起到让员工安心的作用。没有明确约定的奖金、提成或分红就属于不确定的部分了。

对中小型企业或者高风险职业,如企业进入新行业或新领域时,不确定性较大,浮动奖金能否拿到,拿到多少,都不确定,员工相应的会期望更高的保底收入。所以,很多中小型企业往往没有绩效工资一说,给员工支付比较高的固定工资,然后年度再根据企业和员工绩效,支付一部分浮动的绩效奖金。这样做,既简化管理,又有利于吸引人才。比如,对一个白领员工而言,可以约定固定工资10000元/月,然后年度根据公司绩效和个人绩效再发一部分奖金。

在工资中约定一定比例的绩效工资情况,在中小企业中反而不常见。比如,对一个白领员工而言,月度固定工资7000元/月,月度绩效工资3000元/月。原因在于:

1、很多企业本来就没有绩效管理流程,分出绩效工资,也是全额发放。

2、从管理理念看,如果评估为不胜任,最好的方式是予以辞退。负向扣绩效工资的方式不能调动员工的积极性,鼓励员工创新,特别是当整体环境不确定高的时候,负向激励往往起到坏的效果。

3、纯粹是在搭建薪酬结构之前,忘了设定绩效工资了。在中国,不少企业管理者还是认同负向激励效果的。但是在企业成立之初,薪酬设计不够专业,忘了设定绩效工资了。从我们的实践看,企业后期将员工的固定工资中扣除一部分,改为绩效工资的方式还是可以操作的,只是员工的满意度会降低。

弘明信诚认为,对于市场稀缺,工作面临创新和不确定因素较大的岗位,比如研发,不设定绩效工资是可行的(市场稀缺是站在公司角度考虑的,大公司声誉相对好,吸引力大,也许对小公司是稀缺人才,对大公司就不是)。对于一般员工,市场不稀缺,企业设定绩效工资,最大的作用是降低自身的经营风险。中小型企业,面临的不确定性情况较多。经营好的时候,愿意多花些钱在后台职能上,现金短缺的时候,降低些工资,在后台配置些能力略差的员工,也能用。这时候,那占月工资20%-30%的绩效工资就可以发挥作用了。可以合法合规的通过绩效工资变动,减少人力成本,调节员工流动。

如前所述,法律规定不能随意扣罚员工约定的工资,绩效工资可以按绩效制度调整。因为这个原因,我们建议即使企业不打算对员工进行绩效负激励,也要思考是否要保留一小部分绩效形式的工资,用于对员工行为的调整。比如,市场上有满勤奖的实践,月度额度可以只有100多元,如果员工每月忘打卡3次,则此奖金扣除。额度不高,但正好可以调整员工忘打卡,迟到等轻微的不当行为。对工人的绩效奖金,可用于对违反劳动纪律或作业规范的处罚。

绩效工资以外的奖金、提成或分红正向激励的效果会更大。对于一些国企、大型外企,员工的主要收入构成都是奖金、提成或分红。稳定且可以预期的业务保证了这部分收入是可以实现的,因此,即使招聘时约定的固定工资甚至绩效工资低些,也能吸引新员工。

所以,请换位,把员工当作客户,思考一下,公司是靠什么来吸引员工的。从而确定公司薪酬结构中固定工资、绩效工资和其他奖金的比例。如同市场营销要选择客户一样,同样思考一下什么样的员工要离开,从而确定激励方案中的绩效标准。

企业对绩效结果的掌控度

如果企业对员工的绩效管理要求很细,落实到具体岗位,就是绩效评价非常全面,员工即要有好的结果,还要有良好的过程和态度,而且绩效目标的设定也比较准确。这时候,绩效工资就是常见的激励方式了,不管是百分制也好,绩效分等也好,员工的绩效结果会形成一个绩效奖金系数,这个系数与绩效工资或者绩效奖金总盘一起,确定员工到手的奖金额度。

如果企业对员工的绩效是结果导向的,而且绩效目标的设定也不太准确,会有很大的不确定的性,那么提成制就是很好的形式了。提成额度直接与绩效结果相关。

实践中遇到的情况多是以上两者之间,所以绩效工资或绩效奖金结合提成制就是常见的形式了。比如:

1、企业希望研发人员按照市场需要,及时开发出质量、成本、功能需求、外观设计都符合的产品。对这个绩效结果,一般用绩效工资激励。同时,企业知道,研发人员有潜力在产品研发中超越市场需求,或克服原始需求方案中的弊端,最终开发出的产品给企业带来更大价值。为此,很多企业会将产品上市后带来的利润与研发人员分享,从而激励研发人员更好的改进产品。

2、对于老产品,销售人员要按照规定维护好客户,促进销售,达成既定销售目标,这时候用绩效工资激励员工就可以了。对于新品,不确定性很大,企业对新品具体应该如何操作,销售人员使用何种销售动作也无明确指示,销售费用投放亦无方案,单纯依靠销售人员个人能力在既定的费用率下实现新品销售。此时以提成制方式奖励新品销售就是可行的方案。

综合案例

实际的绩效奖金设计中,要考虑上述多方面的因素结合。比如,很多传统上使用提成制的销售岗位,在进入新业务时,要设定一部分绩效工资,这些绩效工资与一些行为或非财务指标挂钩。这样做的目的有两个:首先,新业务,不确定性较大,员工会考虑真实到手收入问题。这时候,增加绩效工资,只要行为达成就给予,变相提升了员工保底收入;另一方面,企业设计新业务模式时,针对导入期市场,会有一定市场推广动作,这些动作也需要员工来执行,绩效工资可以促进市场推广动作的执行。等到市场成熟了,企业再把这部分绩效公司融入到提成奖金中。