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弘明信诚人力资本矩阵

来源:原创 | 作者:弘明信诚 | 发布时间: 2020-01-09 | 4284 次浏览 | 分享到:
学术和行业实践上公认的是,对企业中的不同人群应当采用不同的人力资本策略。康纳尔大学的斯奈尔(Scott A. Snell)教授按照人力资源的价值和市场稀缺性将企业人力资本分为4类。斯奈尔指出,针对不同人群应采用不同的人力管理方式,这种管理方式也包含使用不同类型的雇佣类型

学术和行业实践上公认的是,对企业中的不同人群应当采用不同的人力资本策略。罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)在《战略地图》一书中提出,需要关注与战略举措相关的人群,即战略群组的概念。康纳尔大学的斯奈尔(Scott A. Snell)教授按照人力资源的价值和市场稀缺性将企业人力资本分为4类。斯奈尔指出,针对不同人群应采用不同的人力管理方式,这种管理方式也包含使用不同类型的雇佣模式、雇佣关系。

《战略地图》是站在企业整体战略角度来看待问题。在这个角度上,人力资源仅仅是企业众多职能的一种,因而《战略地图》关注涉及关键战略举措的战略群组人群。但是作为企业内部的HR,不可能只涉及一个企业中部分人群,他必须给出一个既有重点又相互协调一致的整体人力资源的解决方案。所以,我们认为,在人力资源工作者角度,必须设计企业内每一部分人群的管理方式。

斯奈尔模型则存在三个问题。

首先,关于人员技能的独特性问题。斯奈尔定义的独特人才是其拥有的技能大多数只有在本公司内部才有用,离开了公司就不大会有用。这一定义,在企业管理实践中很难遇到。实践上,如果一类人才在某个行业供应相对其需求较少,则企业的人力资源应对举措却是非常明显的。比如,从这类人才的市场薪酬水平上,能够明显看出高于行业内其他职能人员。所以,我们认为,应该从人才供给和需求的外部竞争性来对人员做划分,这样定义的稀缺性,更符合工作实践需要。

其次,价值维度,其实难以在实践中评价。通过价值链分析法,人力资源战略在设计时获得了关于企业战略举措的输入,组织对价值链活动相关的人力资源要求已经明确。这些要求如果仔细分析,很难从价值角度进行取舍。毕竟,价值链各个环节要成为有机的整体,才能为企业创造价值。所以,现实情况是,和战略需要差距大或影响整个价值链顺利运行的环节,需要企业投入资源关注。而且,既然通过价值链分析法,可以获得更为具体的对人群能力、行为的组织要求,则定性的人群的价值判断,就变得多余。

最后,随着互联网技术的发展,个体知识经济逐步兴起,跨越组织边界的个人资源整合越来越常见,企业资源整合的实践形式越来越灵活。如果结合斯奈尔的价值维度来判断雇佣模式、雇佣关系,会发现在实践中很多情况无法套入。比如对于高科技公司来说,研发应是高价值活动,但是在这个环节采取外包的情况却很常见。何况,雇佣关系如果视为企业边界问题,经济学上其实有更多详细的模型来阐述这一情况。

这里,我为读者提供一种在实践中比较容易操作的人力资本划分方法:弘明信诚人力资本矩阵法。

对人群的划分可采用2个维度来考虑:

1、工作成果是组织导向还是个人导向的。企业对不同经营活动的掌控存在差异。某些工作的过程和结果之间关系清晰,企业可以将工作拆分至简单的工作动作,比如一线的生产工人。在这种情况下,企业可以制定对工作环节的作业指导,并通过流程设计减少工作产生的质量问题。工作产出受个人影响的较小。而另一些工作依赖于人的创意和灵感,难以实现过程控制,工作产出更多依赖于个人的能力。比如一家公司的总负责人。

2、市场稀缺性。相对于所需要的人才在外部劳动力市场的供给情况,各类企业对该类人才的竞争是否导致人才的稀缺。这里对稀缺性的定义是与人才市场的竞争相联系的。即便一类人才在外部市场上人数很少,但是外部市场对此类人才的需求几乎没有,则此类人才也不是稀缺的。

以这两个维度来划分人群,可以把企业中的人群划分为4类,分别是:

1、利益联盟型。对于利益联盟型人才来说,企业本身不具备了解或掌控其工作的能力,企业只能以工作结果为导向对人员提出要求。这类人员在市场上是稀缺的,获取和保留这些人员的成本较高。所以最理想的方式是与这些人员建立与企业目标直接相关的利益联盟。这类人员常见的是企业高管,为了激励这些人员,通常会使用与企业经营业绩直接相关的长期激励。因为希望建立长期的合作关系,而且对于其工作过程难以掌控,企业会关注人的价值观与企业是否一致。

2、绩效采购。企业中还存在一部分人才,他们的工作过程企业也是难以掌控的,但是这类人才的市场供给相对较充裕。因此,与利益联盟型不同的是,企业更多是关注短期内,这些人才的产出结果和企业给予的回报是否相匹配。

3、行为管理型。对于行为管理型人群,企业对他们的工作是如何从行为导致结果的过程能够做到有效掌控。企业可以建立科学的绩效考核体系对员工行为进行评价,这些行为评价就能预测其劳动产出。由于了解整体工作过程,所以设计有针对性的技能培训计划也变得可行。外部劳动力市场对这些人员的供给充裕。企业只需要按照市场价格支付薪酬即可。因为价值生产过程企业可以掌控,所以企业通常会进行科学分工以提升劳动生产率。在这种情况下,劳动者付出劳动行为而获取工资。一般而言,企业直接的剩余价值就来自于这些人的创造。

4、内部培养型。对于内部培养型人群来,企业对他们的工作是如何从行为导致结果的过程能够做到有效掌控。然而外部人才市场供给有限,企业不得不从内部进行人才的培养,而且还要担心竞争对手对员工的竞争。在这种模式下,企业需要支付较高的薪酬,并为员工提供良好的环境,希望员工认同企业的价值观,并与企业长期发展。80、90年代外企刚进入中国市场时,其所需的各个岗位常常会面临这种情况。现代企业中,比较典型的是管理培训生岗位。
人力资本矩阵
                                       图1 人力资本矩阵

对于不同的人群,其人力资源的管理模式是不同的。在下表中,我们将不同人群的人力资源管理策略做了归纳。


利益联盟

绩效采购

行为管理

内部培养

工作成果是组织导向还是个人导向的

个人导向的

个人导向的

组织导向

组织导向

人才稀缺程度

工作授权

工作范围内的高授权,对具体工作不做详细约定

工作范围内授权

对协作有要求明确

较窄的工作设计,严格按照制度要求开展工作

一定范围内较宽泛的工作设计,但应严格按照规范开展工作

培训

价值观

开展工作必须的知识

开展工作必须的知识

开展工作必须的知识

全面的培训,提升技能和对企业的认同感

薪酬

高于市场水平的薪酬

固定薪酬达到市场中位值,对好的绩效结果给予高报酬

不高于市场水平的薪酬

高于市场水平的薪酬

考核维度

长期:利益目标的达成

短期:反映价值观的行为

绩效结果

团队协作

行为

能力

激励设计

利益分享

绩效奖金

根据具体产出和工作时间

职业安全

职业发展

企业认可 


 

上述的四类人群的划分及管理模式为人力资源战略设计提供了一个定性的思维框架。在实践中,对工作的掌控和不掌控,人才市场稀缺性和充分供给不是非黑即白的绝对关系,这四类人群的分类是定性的判断。
      最重要的是,企业对工作的掌控程度和人才市场稀缺性和充分供给可以通过组织资本设计进行影响。
以快消行业为例,一些企业的对销售系统采取大包制,按照销售额核定销售费用和人员奖励,而对销售通路和终端消费者并不掌控。在这类企业中,销售人员就属于绩效采购型的。而另一些企业建立直达终端售点的销售团队,销售人员的行为是维护终端陈列,收集消费者信息。这些销售人员就属于行为管理型。为了获取人才,一些企业在人才供给较充分的城市设立能力中心,从而将稀缺型人才变为充分供给型人才。另外,通过对经营活动所需工作得细分,降低工作所需知识和技能要求,也可以降低人才的稀缺性。