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职位体系是人力资源管理的基础,但很多企业职位说明书都不全?

来源: | 作者:弘明信诚 | 发布时间: 2019-12-26 | 3605 次浏览 | 分享到:
职位体系建设的阻碍不在于公司高层的重视程度,而是传统的人力资源方法问题。如果职位说明书耗时,不易用,从业务角度看起不到帮助业务的作用,那缺少职位说明书是那些“务实”企业的必然选择了。

做管理咨询,项目组进场前,都会向客户要相关资料。职位说明书一般是必要项目。不过,很多企业都说,职位说明书虽然有,但是不全面,或者已经过时了,仅供你们参考。中小型企业很大比例是没有职位说明书。

职位体系是人力资源管理的基础。很多中小型企业在这方面偏偏是基础薄弱。公司空有总监、经理的职称体系,但无法确定什么样的职位或者人匹配到总监或经理。更不用说通过职位体系确定晋升规则,指引员工职业发展了。

从实践经验看,不算非一线工人的员工数达到300人,如果企业的职位体系仍然没有建立,企业的进一步发展会遇到人力资源瓶颈。因为此时的员工数量已经多到老板没法亲自照看了。没有职位体系,就没有明确的晋升通道,留不住骨干。如果再赶上扩建业务线,需要大量外招,新老员工在薪酬和职位上冲突增加,人力资源的瓶颈就变得更明显。



其实,职位体系建设的阻碍不在于公司高层的重视程度,而是传统的人力资源方法问题。

职位体系建设有三个主要目的:1、明确职责,2、以岗定薪,3、为人才评估和员工发展提供指引。三个目的对应人力资源三项工作:职位澄清,职位评估和胜任能力模型。

传统的人力资源方法对这项三工作都“过于重视”,所以是分成三部分来开展的。

开始编写职位说明书时,公司会宣贯职位说明书的重要性,然后人力部门和业务部门投入大量精力进行职位说明书编写。如果人力部门比较专业,在这个过程中会用价值链或者职责匹配法帮助进行职责澄清和梳理,再通过职位序列的管理确保任职资格的有序化。不过,耗费巨大精力所编制的职位说明书往往成了摆设,没有发挥出预想的效果。这是怎么回事呢?仔细分析,原因有三点:

1、做职责描述仅仅单纯的罗列职责,没有考虑与职位评估挂钩。原想明确职责,从而确定岗位价值,然后以岗定薪,但实际操作时,从职责到岗位价值评估,还需要花费额外精力进行澄清。

2、从职责描述到胜任力之间也没有建立密切联系,仅仅把职责描述视为今后搭建胜任力模型的基础。员工仅能看到职位序列以及职位等级,但是不清楚往上晋升需要具备什么样的能力。

3、这个时代,组织变化太快了,修订好的职责说明书赶不上组织和职责的变化。而那些组织相对稳定的企业,往往会有更为详细的作业流程、作业手册、操作规章来指导员工工作,职位说明书对职责描述细度不够,在工业企业中这个现象最为普遍。

因为编制职位说明书耗时耗力,实际效果有限,所以编制职位说明书往往成为一次性的运动,等到新增职位或者职位职责发生变化时,业务部门对及时修订职位说明书的主动性不高。编写好的职位说明书,过上一段时间就仅剩下部分参考价值了。

总结一下,传统的职位说明书编写的确只做了最基础的部分,而把大量的工作留给职位评估和胜任力模型。另外,随着组织变化,职位说明书如果不能及时修订,其价值也就越来越低。

第二部分是职位评估,建立公司的职位等级体系和薪酬等级体系。有钱的企业请外部咨询公司,内部能力强且具有权威性决策人的企业,就自己用海氏等评价工具对职位价值进行评估。所用的工具都是因素比较法和评分法的量化工具,客观而“精确”。

同样兴师动众,而且需要企业管理层投入大量精力。这部分工作要管理者理解评估工具,然后对岗位打分,再对打分结果进行整体平衡。从效果看,体系刚建立起来的时候的确不错,也容易与市场薪酬调研报告对标。但是,随着组织职责和职位变动,后期维护成了大问题。一个职位确定了职等。1年后,职责调整了,一部分职责拿走,一部分职责增加了,职位是否该评估?如果评估了,找谁最终拍板确认?一个职位不值得劳烦高层拍板,慢慢职位变动的多了,累积起来,高层拍板也拍不清楚了。

第三部是胜任力模型。自打“冰山”模型和“洋葱”模型获得认可,人力部门和咨询公司都会告诉老板,决定人才绩优表现的是人的特质、动机等深层次部分。于是,最大的麻烦出现了。首先,某一岗位的高绩效员工需要何种特质、动机,需要足够样本的采样,当期样本不够还需要历史数据积累,建模也是高深的工作,如果用历史数据,还要去除外部环境变动因素。不要说中小型企业,大型集团公司也未必有足够的能力。其次,测量动机、特质的工具也需要设计。当然,这部同样可以请外部咨询公司来帮助完成。

对于这些胜任力模型,我们的建议是,企业可以通过两种方法对模型的信度(可信度)进行基本判断。方法一,让员工在相隔一个月以上的时间,使用同一测量工具进行测量,分析一下,差异有多大。方法二,绩优员工为一组,随机选择的员工为一组,合格的模型至少应保证绩优组员工的测评结果呈现明显的正态分布,随机选择组可以不是正态分布,如果是正态分布,其平均值应该小于绩优组(如果平均值大代表绩优)。

看完这三部分,您应该了解,按照传统的人力资源管理方法,企业建立有效果的职位体系要花费多少代价了吧。传统的人力资源管理方法在学术上没有任何问题,但实施成本高昂。对人力资源舍得投入的企业,每隔几年就需要请外部咨询公司对职责、职等(薪级)和胜任力模型做一次大规模调整和设计。但大部分公司不可能有这种资源投入。对中小企业而言,大部分企业都能做到第一部分,完成职位说明书编写,到职等设计时,资源投入就很难满足需要来了,更很少有企业能完成胜任力模型建设。而按照传统的理念来操作,如果没有与薪级和胜任力模型挂钩,职位说明书的意义就减少了很多。所以,最后的后果是很多企业连有效的职位说明书都没有。

反思整个过程,职位说明书编写耗时耗力和公司组织职责的快速变动成为一对矛盾。等人力部门按照职位说明书、职位评估、胜任力模型的顺序把体系搭建起来,组织职责和要求可能已经发生了巨大的变化。

更进一步的思考,这种工作在开展时,是否人力部门更多是从自身工作的完备性角度出发,没有考虑到人力工作真正对业务的结果呢?

如果职位说明书耗时,不易用,从业务角度看起不到帮助业务的作用,那缺少职位说明书是那些“务实”企业的必然选择了。

所以,职位说明书的不全,要从改进人力资源工作方法着手。

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