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绩效衡量中的正态分布概念

来源: | 作者:弘明信诚 | 发布时间: 2020-01-06 | 4229 次浏览 | 分享到:
正态分布的概念提供了一种事后衡量绩效的方法。当管理者对于某一绩效目标的标准设定没有把握,而有多个人参与此绩效目标考核时,就可以用个人的绩效结果在全体人员中的排名来衡量这个人的绩效表现,用平均值来衡量人员是否“合格”,用远离平均值的距离确定哪些人“不合格”。

企业设定绩效目标时,或“高”或“低”,“高”或“低”的标准取决于企业如何看待员工达成绩效的能力。为了进行管理,管理者要对一个“标准”的员工绩效达成程度心中有数。这个“数”代表了一个能力、态度达到公司标准要求的员工,在正常的绩效环境下所能达到的绩效结果。
在绩效管理体系中,对绩效结果的衡量会引入一个假定,即员工的绩效结果分布情况符合概率学中的正态分布。在正态分布下,员工的绩效结果应该围绕同一类员工总体的绩效结果平均值上下浮动,绩效结果位于平均值左右的人数最多,不论是正向还是负向,绩效结果越远离平均值,员工的人数越少。如果将人数分布和绩效结果的关系做出图表来看的话,绩效平均值附近人数最多,图形曲线最高,图形以平均值为轴左右对称,越远离平均值,高度越低,因其顶点高度的联线曲线呈钟形,又称钟形曲线。
下图是从100名员工的绩效得分中得到数据。这些员工的绩效得分平均分是88分。从图中看,位于平均分附近的人数最多,得分越远离平均分,分布的人数越少。如果把分布人数的柱状图改为平滑后的曲线图,就可以得到钟形的正态分布曲线(如图中的黄色曲线)。
绩效正态分布
                                                   图1:绩效的正态分布
正态分布除了有平均值的概念外,还有标准差的概念。标准差描述数据分布的离散程度,标准差越大,数据分布越分散,标准差越小,数据分布越集中。标准差也称为是正态分布的形状参数,标准差越大,曲线越扁平,反之,标准差越小,曲线越瘦高。
正态分布中的标准差
                                                       图2:标准差对图形的影响
在正态分布中,分值在平均值左右1个标准差范围的数量约占总数量的68%,在平均值2个标准差范围内的数量约占总数量的95%。
正态分布有实际的管理意义。它说明公司员工的绩效结果会有一个具有代表性的值。这个值可以用绩效结果的平均值代表。这个值是公司从员工角度估计绩效结果的依据。代表了管理的可控性。公司可以从组织资本也即是工作环境方面帮助员工群体提升这个值,也可以从人力资本即员工选拔和员工能力方面,帮助员工群体提升这个值。反过来说,这个值受公司组织资本和人力资本两方制约。
正态分布的概念提供了一种事后衡量绩效的方法。当管理者对于某一绩效目标的标准设定没有把握,而有多个人参与此绩效目标考核时,就可以用个人的绩效结果在全体人员中的排名来衡量这个人的绩效表现,用平均值来衡量人员是否“合格”,用远离平均值的距离确定哪些人“不合格”。一些公司甚至直接使用标准差的概念来评价员工绩效,如果一个绩效优异的员工的绩效评价在2个标准差范围外,则说明这个员工的绩效结果在全部员工中是排名前5%或更高的。
当然,大部分公司不会严格用正态分布来处理数据,所以就有了70%,20%,10%等绩效比例分布的要求,这里面的70%就近似68%,是正负1个标准差范围。
需要注意的是:1、正态分布是一种统计学概念,在管理实践中,即使绩效结果是服从正态分布的,实际的得到绩效分布也不一定严格与数学模型一致;2、绩效如同学生的考试成绩一样,常常会出现“偏正态分布”,也就是说,分数高的那一侧,分布的人数会略多些,这是一种社会现象。
并非所有的绩效结果都符合正态分布。当获取绩效结果后,可以使用一些计算工具检验这些绩效结果是否符合正态分布。即使不使用数学工具,从绩效分布图中,管理者也能大致判断绩效结果是否符合正态分布。如果出现不符合正态分布的绩效结果或者正态分布的标准差过大时。说明对于绩效结果的预期会出现很大偏差。管理人员要关注目标设定的合理性。
这里给读者举两个例子。
一、 一家公司在初步完成能力素质模型建模后。选择公司中的业绩优秀员工对模型的有效性进行验证。其中数项能力指标的测评结果不符合正态分布。能力素质模型是公司中业绩优秀员工的能力素质的共性提炼。如果测评结果出现很大的分散,说明这些能力素质指标并不是这些员工的共性。
绩效结果分布
                         图3:应用能力模型测评典型人群时的结果
二、某家公司对业务单元考核利润率达成。对年度绩效结果的分析发现,绩效结果整体上处于正态分布,但是标准差较大。进一步的分析发现,销售额低于某个标准的业务单元和销售额大于该标准的业务单元相比,销售额低的业务单元标准差极大,而销售额大的业务单元标准差则较小。这说明,较大规模的业务单元具备利润管理能力,而较小规模的业务单元利润管理能力普遍较差。这种差异不是员工个人能力问题,而是组织资本问题。考虑到这家公司的实际情况,第二年,业务规模较小的业务单元,不再考核利润率达成。
正是假定绩效结果应该是正态分布,所以一些公司在管理上会要求员工的绩效结果要强制符合正态分布的要求。即主管在对下属绩效评价时,下属的绩效成绩分布要符合一定比例。其中大部分成绩应位于中等,同时要有一些评分较高的和评分较低的员工。如果公司认同员工的绩效结果为“偏正态分布”理念,常见的要求是员工的绩效结果,有20%的人是优秀,70%的人是合格,10%的人是不合格。
 这种绩效衡量方式对于企业的人才评估和发展具有重要意义。如同前文所述。公司级目标和部门目标一般是由企业统一制定。而部门以下到员工个人的目标由部门负责人或上级领导按照层层分解的原则指定。不同部门,不同管理者,其面临工作的难易程度,管理风格都会有很大差别。由此,不同部门不同职位的员工同样得到了80分的绩效考核分数,其代表的实际绩效评价可能不同。从公司整体角度,如何能将不同部门不同职位的员工在一起比较其绩效好坏呢?这就用到了正态分布理念。在假定各个部门的绩效结果都是符合同一正态分布的前提下,公司可以认为,不论绩效结果如何,各个部门排名在前5%的员工都是优秀员工,排名在前5%到20%的员工都是良好员工。百分比说起来,写起来相对麻烦,也不直观。由此就出现了A、B、C、D绩效分等的概念。用绩效等级代替了业绩排名。
不同部门的业绩表现也会有差异。对于那些整体业绩表现优异的部门。公司假定这些部门“优秀”员工较多,所以如果部门“表现好”,则这个部门分到的“A”,“B”比例也可以较高。反过来,部门“表现不好”,这这个部门分到的“A”,“B”比例员工的名额也较少。部门表现,就是组织绩效,个人的“A”,“B”等级就是个人绩效。这就是按照组织绩效调整个人绩效。
最后,在目标设定时,为了让下一绩效周期的考核目标更具挑战性,管理者一般会选择在平均值以上,一个标准差范围外的标准,作为考核时的达标标准。