绩效目标的分类

1、从目标承接的载体是一个团队，还是员工个人来区分，可以分为组织绩效和个人绩效。尽管一个部门的负责人通常会承担部门整体绩效，但是很多情况下并不代表部门负责人的个人绩效和部门的组织绩效相同。例如：某公司对部门负责人除了考核其部门整体业绩结果外，还会考核个人的行为表现。这里，部门负责人个人的行为表现，就属于个人绩效，不能作为组织绩效看待。

2、从目标考核的维度看，可以分为业绩、态度/行为和能力。对工作具体产出的考核是业绩考核。对员工工作的态度或工作行为的考核是态度/行为考核。这里把态度和行为放在一起，是因为工作态度是需要通过外在的行为判断的，所以在实践中，态度、行为考核归为一类。对员工技能、知识的评价是能力考核。绩效管理的一个基本理念是：业绩 = 态度×能力。如果员工的工作态度很好，也具备完成工作所需要的能力，则达成期望业绩的可能性就会很高。从这个角度看，使用态度和能力进行评价，对业绩达成结果会有前瞻性判断。当然，实践中使用何种维度评估，更多还是和职位的性质以及绩效激励的目的有关。比如：销售类岗位更多采用业绩类目标；服务支持型岗位更多使用态度类目标；如果绩效激励的目的是提升人员与岗位匹配度，则使用能力类目标更为合适。

3、按目标的与工作结果的关系是否直接，还可以分为结果型目标和过程型目标。从组织需要来看，直接反应工作产出的结果型目标最为直接有效。但是结果导向容易产生短期行为，比如，渠道销售人员，如果只考核销售额和费用率，则有可能会指引他向渠道内大量压货，而没有将其工作重点放在有效的渠道动销上。所以，对渠道销售人员，除了销售额和费用率，促销活动、渠道库存等过程型指标也要进行考核。这种增加过程型目标的过程，可以视为企业推进人力资本稳定性的一种方式。因为越掌控过程型目标，企业对工作的环节也越掌控。

4、从目标的呈现形式上，可分为绩效指标和绩效目标两类。

绩效指标（PI，Performance Indicator），如果是用于考核的关键指标，就成了关键绩效指标（KPI, Key Performance Indicator），一般认为这些指标都是可以量化测量的，比如良品率，所以又有人称之为量化指标。源自目标管理法的工作目标，传统上认为是难以量化衡量，所以又称为定性指标，比如，一份合格的市场企划案。

绩效目标的形式与现在流行的OKR很像。但OKR的内涵已经不限于一种目标考核方式，更是一种绩效管理理念。OKR打破了传统上把工作目标考核定位于定性评价的观念。通过设定明确可衡量的关键结果，工作目标的达成情况可以做到量化衡量。从这点看，绩效指标和绩效目标在实质上没有差异。举个例子：提升客户服务满意度，用KPI的方式表达是每百名客户投诉率，用OKR的方式表达，可以是：目标（O）：提升客户服务满意度；关键结果（KR）：每百名客户投诉率。

还有一种观念，认为绩效指标限于衡量业绩，不适用于衡量态度/行为和能力。但管理实践上也突破了。“有效识别候选人简历，月度有效推荐量/简历下载量>10%”,这种量化的指标，可以衡量招聘专员对招聘需求和人才市场的理解能力。

5、按是否与激励规则明确挂钩，绩效目标可以分为观测目标和考核目标。观测目标与激励规则不直接或明确挂钩，而考核目标则与激励规则明确相关。因为“不可衡量则不可管理”，企业运营的各类目标其实都应纳入绩效目标体系中，只是其中很多目标是作为观测目标，没有与激励规则明确挂钩。

6、按承担绩效目标的层级划分，可以分为公司级目标，部门级目标和个人目标。